我們一向視為勞動(dòng)密集型行業(yè)的公路貨運(yùn)企業(yè)也能異軍突起，其制勝法寶就是輕物流模式。羅賓遜這家擁有全美最大卡車運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)的第三方物流公司，沒有一輛自有卡車，卻創(chuàng)造了128億美元的年?duì)I收。
沒有車的物流巨頭
在美國(guó)《巴倫周刊》發(fā)布的華爾街2013年500強(qiáng)企業(yè)中，全球最大的公路貨運(yùn)企業(yè)之一——C.H。羅賓遜全球物流有限公司已經(jīng)排在第五位，緊追蘋果公司等科技大佬。作為北美最大的3PL(第三方物流)公司，羅賓遜擁有全美最大的卡車運(yùn)輸網(wǎng)絡(luò)，2013年?duì)I收達(dá)128億美元，位居世界500強(qiáng)企業(yè)的第237位。但讓人瞠目的是，這個(gè)80%營(yíng)收來(lái)自于公路運(yùn)輸?shù)奈锪鞴緟s沒有一輛卡車。
我們一向視為勞動(dòng)密集型行業(yè)的公路貨運(yùn)企業(yè)也能異軍突起，而其制勝法寶就是輕物流模式�？梢哉f(shuō)，羅賓遜這家有逾100年歷史的物流供應(yīng)商，將輕資產(chǎn)模式演繹得美輪美奐。
輕物流企業(yè)并不占有資源，而以搭建平臺(tái)、駕馭資源為基礎(chǔ)。5月5日，菜鳥網(wǎng)絡(luò)被曝投資公路物流平臺(tái)型企業(yè)卡行天下，成為其第二大股東�？ㄐ刑煜抡谕p物流企業(yè)的道路上邁步，國(guó)內(nèi)公路物流市場(chǎng)的輕物流模式也開始引發(fā)關(guān)注。
對(duì)標(biāo)羅賓遜，國(guó)內(nèi)公路平臺(tái)企業(yè)或許才能更清晰地看到探索輕物流模式，還有多遠(yuǎn)的路要走。
第一推動(dòng)力：由重轉(zhuǎn)輕
羅賓遜以輕物流在運(yùn)輸發(fā)達(dá)的美國(guó)做到第一大公路運(yùn)輸企業(yè)，但它在創(chuàng)立之初卻并非是輕模式。
在1905年創(chuàng)立后的漫長(zhǎng)過(guò)程中，羅賓遜在美國(guó)物流市場(chǎng)大部分時(shí)間是無(wú)名小卒，最初也只是從事農(nóng)產(chǎn)品以及水果蔬菜保鮮運(yùn)輸服務(wù)。1980年，美國(guó)開始放開貨運(yùn)業(yè)市場(chǎng)管理，允許運(yùn)輸企業(yè)以更靈活的形式經(jīng)營(yíng)，羅賓遜也擴(kuò)大貨代業(yè)務(wù)，成為無(wú)船承運(yùn)人。
1997年，羅賓遜把在海運(yùn)服務(wù)領(lǐng)域的“無(wú)船承運(yùn)人”思想，移植到公路貨運(yùn)服務(wù)領(lǐng)域，向“無(wú)車承運(yùn)人”轉(zhuǎn)型。這一次大膽轉(zhuǎn)型，羅賓遜拋棄了自有運(yùn)輸車輛，建立了整合社會(huì)運(yùn)輸商的信息系統(tǒng)。結(jié)果，企業(yè)次年收入不但沒有因?yàn)榉艞壸杂熊囕v降低，反而同比增長(zhǎng)了11%，利潤(rùn)增長(zhǎng)了2倍多。此后，羅賓遜就開始呈現(xiàn)跨越式發(fā)展，在營(yíng)收上遠(yuǎn)遠(yuǎn)超越耶路全球、世能達(dá)等美國(guó)傳統(tǒng)公路運(yùn)輸巨頭。
在由重資產(chǎn)向輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)變的過(guò)程中，羅賓遜有兩個(gè)不得不說(shuō)的成功基礎(chǔ)：
第一，重資產(chǎn)的運(yùn)力資源日趨飽和，集成化的物流服務(wù)需求日趨突出，讓羅賓遜的蛻變成為可能。
到二十世紀(jì)九十年代，美國(guó)公路貨運(yùn)運(yùn)力已趨近飽和。連沃爾瑪、百思買、家得寶等零售商都擁有或整合了運(yùn)力資源。如1997年沃爾瑪銷售額首次突破1000億美元，也擁有了北美地區(qū)最大公路運(yùn)輸車隊(duì)。傳統(tǒng)專線公路企業(yè)和區(qū)域公路企業(yè)已被工商企業(yè)的自營(yíng)物流車隊(duì)沖擊。
因?yàn)榘谉峄母?jìng)爭(zhēng)，傳統(tǒng)專線公路企業(yè)的服務(wù)訂單不斷減少，加上這些企業(yè)缺乏綜合服務(wù)能力，讓它們的議價(jià)能力不斷降低，生存環(huán)境越來(lái)越嚴(yán)峻。
羅賓遜的出現(xiàn)，對(duì)傳統(tǒng)公路企業(yè)來(lái)說(shuō)是一種救市。
羅賓遜走在信息化高速路上，搶先網(wǎng)聚了大量需求信息，而且羅賓遜本來(lái)在美國(guó)物流市場(chǎng)的“小體積”讓它可以輕松轉(zhuǎn)身，放棄重資產(chǎn)，以整合服務(wù)商和系統(tǒng)服務(wù)方案提供者的角色出現(xiàn)，成為第一個(gè)吃螃蟹的人，自然也掌握了服務(wù)定價(jià)話語(yǔ)權(quán)，牢牢扼住了這個(gè)新興市場(chǎng)的命脈。
第二，彼時(shí)逐漸成熟的信息技術(shù)正在顛覆傳統(tǒng)公路運(yùn)輸企業(yè)。
沃爾瑪早在1987年就建立世界最大的私營(yíng)衛(wèi)星通信系統(tǒng)，給沃爾瑪?shù)墓愤\(yùn)輸車輛裝上了千里眼。受益于信息化在公路市場(chǎng)的廣泛應(yīng)用，羅賓遜也較早開展了信息化建設(shè)，為其1997年轉(zhuǎn)型輕資產(chǎn)型平臺(tái)企業(yè)奠定了基礎(chǔ)。
比較而言。雖然沃爾瑪從車隊(duì)規(guī)模上成為美國(guó)最大的公路運(yùn)輸企業(yè)之一，但是其配送物流體系只是沃爾瑪閉環(huán)服務(wù)體系的一部分，而羅賓遜選擇了做開放性社會(huì)服務(wù)平臺(tái)，這超越了傳統(tǒng)公路運(yùn)輸企業(yè)閉環(huán)生存、靠勞動(dòng)力支撐的模式。
輕在哪
輕車輛貨運(yùn)車輛是公路物流企業(yè)的腿，一個(gè)無(wú)腿企業(yè)能成為行業(yè)巨人嗎？羅賓遜用事實(shí)告訴我們，能。
2013年，羅賓遜的營(yíng)收達(dá)到128億美元，超過(guò)80%收入來(lái)自公路貨運(yùn)。但是，這個(gè)巨頭有多少自有車輛？零！要知道，美國(guó)另一公路運(yùn)輸企業(yè)巨頭世能達(dá)擁有1.3萬(wàn)多輛自有車輛(2012年數(shù)據(jù))。中國(guó)公路市場(chǎng)的小伙伴們?cè)擉@呆了。
以“無(wú)車承運(yùn)人”角色整合服務(wù)資源的羅賓遜，憑借著集成信息服務(wù)平臺(tái)，6.3萬(wàn)家運(yùn)輸企業(yè)簽約成為羅賓遜的合同承運(yùn)人，這些企業(yè)合計(jì)擁有100多萬(wàn)輛卡車。如此規(guī)�？胺Q全球最大的公路貨運(yùn)企業(yè)，羅賓遜可承接遍及全美的公路物流服務(wù)，也有足夠能力掌握服務(wù)定價(jià)權(quán)。這個(gè)無(wú)腿的公路物流巨人遙控著100萬(wàn)個(gè)腕足，像章魚一樣八面招財(cái)。隨著移動(dòng)終端的普及，卡車企業(yè)能隨時(shí)通過(guò)在線工具注冊(cè)成為羅賓遜合同承運(yùn)商。
據(jù)不完全統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)，中國(guó)公路運(yùn)輸企業(yè)有270萬(wàn)家，擁有車輛近800萬(wàn)輛，遺憾的是這個(gè)龐大的群體長(zhǎng)期都在“羊群效應(yīng)”下的低端生存。大量小運(yùn)輸企業(yè)(個(gè)體戶)幾乎就以車輛為核心，饑一頓飽一頓，在價(jià)格戰(zhàn)和超載超限里血戰(zhàn)。
輕地產(chǎn)倉(cāng)儲(chǔ)物流中心(物流地產(chǎn))對(duì)公路物流服務(wù)鏈來(lái)說(shuō)，就像心臟之于血管，但在公路物流生態(tài)鏈上，就有超級(jí)掠食者不要這類物流地產(chǎn)心臟，也照樣兇猛——羅賓遜就是這類物種。
羅賓遜的服務(wù)覆蓋美國(guó)、加拿大、墨西哥、南美洲，卻不花大把資金建設(shè)物流地產(chǎn)，而以強(qiáng)勢(shì)資本和信息平臺(tái)，遙控簽約合作企業(yè)物流倉(cāng)庫(kù)。羅賓遜會(huì)在各地設(shè)立技術(shù)型主導(dǎo)分支機(jī)構(gòu)、網(wǎng)點(diǎn)，能給客戶提供上門服務(wù)。這些分支機(jī)構(gòu)也是羅賓遜輕資產(chǎn)的線下網(wǎng)點(diǎn)，就像從羅賓遜龐大信息平臺(tái)上連接到區(qū)域的神經(jīng)末梢。這些分支不需要車輛、庫(kù)房，但需要技術(shù)性服務(wù)人員負(fù)責(zé)了解當(dāng)?shù)乜蛻粜枨蠛托畔�，成為羅賓遜最深入客戶、感知最真實(shí)用戶需求的區(qū)域信息樞紐。
近年國(guó)內(nèi)一些平臺(tái)型公路企業(yè)也投資線下物流地產(chǎn)(園區(qū)、倉(cāng)儲(chǔ))，甚至和傳統(tǒng)公路企業(yè)爭(zhēng)食運(yùn)輸環(huán)節(jié)。中國(guó)真的還需要再擴(kuò)建大量物流園區(qū)？2013年統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù)顯示，中國(guó)物流園區(qū)平均空置率高達(dá)60%，如果把這些資源整合好或許就已經(jīng)夠用。
輕勞力公路運(yùn)輸業(yè)長(zhǎng)期屬于勞動(dòng)密集型行業(yè)，相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，截至2013年，德邦物流有3萬(wàn)員工，中郵速遞物流有10萬(wàn)員工，我國(guó)快運(yùn)、快遞、配送等勞動(dòng)密集型物流業(yè)態(tài)，人力成本已經(jīng)占企業(yè)總成本的50%。
但作為全球最大規(guī)模公路運(yùn)輸巨頭的羅賓遜，因?yàn)闆]有大量的自有運(yùn)輸車輛以及物流地產(chǎn)，也就不需要在車輛、物流地產(chǎn)的日常維護(hù)、管理、執(zhí)行等方面投入大量人力。到2014年4月，羅賓遜僅有1.1萬(wàn)名員工，而美國(guó)最大公路運(yùn)輸企業(yè)之一的世能達(dá)，僅司機(jī)就有1.55萬(wàn)人，在全球28個(gè)國(guó)家和地區(qū)擁有2.23萬(wàn)員工，如今的營(yíng)收尚不及輕資產(chǎn)羅賓遜的一半。
羅賓遜已從勞動(dòng)密集型企業(yè)向技術(shù)密集型和資金密集型轉(zhuǎn)變，沒有人力成本這個(gè)包袱，自然一身輕松。
重在哪里
羅賓遜的輕物流，不是沒有重心的輕。相反，羅賓遜重心正是其能躍居美國(guó)第一大公路運(yùn)輸企業(yè)的關(guān)鍵。羅賓遜輕物流模式，主要依賴于三大靠山：第一是網(wǎng)絡(luò)信息化，重互聯(lián)；第二是融資杠桿化，重資本；第三是人力科技化，重人才。
重互聯(lián)現(xiàn)代物流的生命線在信息化，信息化的目的是實(shí)現(xiàn)互聯(lián)互通。有了互聯(lián)網(wǎng)高速公路，就能打破傳統(tǒng)物流的藩籬，實(shí)現(xiàn)高效快捷的物流�？蔀槭裁催\(yùn)輸商愿意加盟羅賓遜的平臺(tái)？為什么貨主企業(yè)愿意跟羅賓遜合作？
這得益于羅賓遜物流信息平臺(tái)上兩條互聯(lián)互通的信息高速路，這能給承運(yùn)商和貨主帶來(lái)最大化的商業(yè)價(jià)值。第一條高速路是TMS信息平臺(tái)，羅賓遜用它聯(lián)通運(yùn)輸企業(yè)；第二條高速公路是Navisphere信息平臺(tái)，羅賓遜用它聯(lián)通貨主企業(yè)。
只要貨主企業(yè)在Navisphere信息平臺(tái)的導(dǎo)航球上注冊(cè)賬號(hào)，填寫貨運(yùn)信息及目的地等，導(dǎo)航球就能把信息傳遞給TMS信息平臺(tái)，TMS根據(jù)客戶對(duì)服務(wù)價(jià)格、時(shí)間等需要，提出各種可供選擇的優(yōu)化物流解決方案。公路運(yùn)輸市場(chǎng)常見的“貨找車，車找貨”等信息不對(duì)稱問(wèn)題被一鍵解決。
羅賓遜控制了這兩條高速路，就能把物流供應(yīng)和需求這兩個(gè)雙方過(guò)去無(wú)序冗繁的環(huán)節(jié)規(guī)范、壓縮，暗箱的環(huán)節(jié)變得透明。貨主企業(yè)能在羅賓遜的信息平臺(tái)上，清晰地了解自己的貨物正在哪個(gè)地方，處于運(yùn)輸?shù)哪膫�(gè)時(shí)間段。
重資本美國(guó)企業(yè)的發(fā)展有一個(gè)充滿融資活水的資本市場(chǎng)，產(chǎn)業(yè)杠桿化程度高。羅賓遜的輕物流模式是用重技術(shù)和重資本替換勞動(dòng)密集型和資源密集型。當(dāng)傳統(tǒng)物流企業(yè)把大把資金投入倉(cāng)儲(chǔ)、車輛等領(lǐng)域，羅賓遜則把大量資金投入到信息技術(shù)等領(lǐng)域。
輕物流企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)的是科技和人才等軟實(shí)力，而軟實(shí)力也需要資本撬動(dòng)。所謂輕物流企業(yè)的輕，只是行走時(shí)的輕松，維護(hù)時(shí)并不輕松。信息平臺(tái)是羅賓遜建設(shè)的重心，為保障先進(jìn)性，羅賓遜每年投入7000多萬(wàn)美元維護(hù)，其中TMS平臺(tái)維護(hù)費(fèi)每年就達(dá)5000萬(wàn)美元。
這就需要資本杠桿，羅賓遜在輕資產(chǎn)模式下的現(xiàn)金流，相對(duì)傳統(tǒng)公路企業(yè)更充裕，而且，2013年羅賓遜的前十大股東，均是基金等大型投資機(jī)構(gòu)，最大股東是世界上最大的不收費(fèi)基金家族、曾位居全球第二大基金管理公司的先鋒公司。
重人才羅賓遜不是勞動(dòng)密集型的公路物流企業(yè)，但卻是人才密集型的巨頭。擁有近600個(gè)IT工程師的羅賓遜，看起來(lái)更像一家科技企業(yè)。羅賓遜就是靠科技型人才整合服務(wù)資源，靠科技創(chuàng)新引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展。
為搶占人才戰(zhàn)略制高點(diǎn)，每年羅賓遜都廣招精英人才加入，新人加入后要進(jìn)行系統(tǒng)的課堂培訓(xùn)。羅賓遜還有在線教育等形式，建立正式和非正式的多渠道學(xué)習(xí)，強(qiáng)化科技主導(dǎo)服務(wù)型的團(tuán)隊(duì)建設(shè)。羅賓遜會(huì)幫助每個(gè)人建立職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和目標(biāo)等，建立“人人皆精英”的團(tuán)隊(duì)。
作為美國(guó)上市公司，羅賓遜采取股權(quán)激勵(lì)，很大一部分股份掌握在員工手中，這也是為什么羅賓遜能夠保證人才梯隊(duì)的長(zhǎng)期穩(wěn)定，從而保持了這個(gè)輕物流戰(zhàn)車不失合力。相比之下，中國(guó)部分公路運(yùn)輸企業(yè)還沒有解決好人才的問(wèn)題，尤其是家族式的民營(yíng)企業(yè)，高管人才流失率較高。
后記：
羅賓遜的成功在于他們真正看清了市場(chǎng)，從客戶角度出發(fā)審視服務(wù)產(chǎn)品，嫁接其在海運(yùn)上的成功思維，在美國(guó)公路運(yùn)輸?shù)募t海中開辟了基于信息化的“輕物流”藍(lán)海，集結(jié)優(yōu)秀的服務(wù)資源，給企業(yè)提供集成化服務(wù)。
因此羅賓遜不以收加盟企業(yè)的加盟費(fèi)維持生計(jì)，而是向服務(wù)客戶收取服務(wù)費(fèi)，再把這個(gè)費(fèi)用返給運(yùn)輸商。羅賓遜表面賺取的是服務(wù)差價(jià)，實(shí)際上賺取的是整合服務(wù)產(chǎn)品的服務(wù)費(fèi)，它會(huì)根據(jù)自己提供的服務(wù)方案，收取不同的費(fèi)用。
今天，一些中國(guó)企業(yè)也在模仿羅賓遜，并面臨當(dāng)年羅賓遜一樣的市場(chǎng)生態(tài)：公路低端運(yùn)力逐漸過(guò)剩，集成化服務(wù)需要不足。卡行天下、滿意通達(dá)等一些平臺(tái)型公路運(yùn)輸企業(yè)取得了不少有益的探索，但暫時(shí)還沒有羅賓遜式的奇跡，或許其中很大一個(gè)原因在于，我們的許多平臺(tái)立足的是價(jià)格，而不是價(jià)值。我們?cè)S多平臺(tái)企業(yè)在搭建平臺(tái)過(guò)程中，給貨主客戶提供的是著眼眼前的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)力，而不是價(jià)值競(jìng)爭(zhēng)力。
這種平臺(tái)對(duì)運(yùn)輸企業(yè)是傷害性的，對(duì)貨主企業(yè)供應(yīng)鏈建設(shè)也是短視的。反觀羅賓遜平臺(tái)，它賣的不是價(jià)格而是價(jià)值，總以最優(yōu)的服務(wù)方案贏得客戶。而且國(guó)內(nèi)部分加盟式公路平臺(tái)，在整合服務(wù)能力也顯不足。
其次，要走出羅賓遜式輕物流企業(yè)，中國(guó)并不缺有實(shí)力的企業(yè)，也不缺專業(yè)人才，但缺一個(gè)好的政策環(huán)境和創(chuàng)新意識(shí)。
差環(huán)境長(zhǎng)期以來(lái)，中國(guó)公路運(yùn)輸市場(chǎng)都是群龍無(wú)首的無(wú)序發(fā)展局面。這與我們交通運(yùn)輸管理體制不無(wú)關(guān)系，長(zhǎng)期以來(lái)交通運(yùn)輸市場(chǎng)的行政管理都呈現(xiàn)“十羊九牧”局面，多頭監(jiān)管，遇到重大問(wèn)題，多頭不管。
現(xiàn)代物流企業(yè)需網(wǎng)絡(luò)化運(yùn)營(yíng)，各經(jīng)營(yíng)網(wǎng)點(diǎn)需統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一服務(wù)、統(tǒng)一管理，但國(guó)內(nèi)相關(guān)政策卻正在割裂這些。
公路運(yùn)輸企業(yè)還面臨著亂收費(fèi)、亂罰款等問(wèn)題。據(jù)調(diào)查，運(yùn)輸型企業(yè)公路罰款占運(yùn)輸成本的5%~8%，部分大件運(yùn)輸、汽車運(yùn)輸?shù)瘸捱\(yùn)輸企業(yè)公路罰款占運(yùn)輸成本的15%~20%；27.1%的調(diào)查企業(yè)反映公路執(zhí)法政出多門、標(biāo)準(zhǔn)不一；28.0%的企業(yè)反映自由裁量權(quán)過(guò)大，隨意性強(qiáng)；22.4%的企業(yè)反映公路執(zhí)法監(jiān)督管理不嚴(yán)，缺乏問(wèn)責(zé)和處罰機(jī)制；22.4%的企業(yè)反映存在“只罰不糾”現(xiàn)象。
差觀念思路決定出路。羅賓遜作為平臺(tái)商，能與運(yùn)輸商共生，既能作為服務(wù)商提高服務(wù)議價(jià)能力，同時(shí)也能給貨主客戶更多優(yōu)化選擇、更集約化的服務(wù)。
國(guó)內(nèi)部分企業(yè)仍未改變發(fā)展觀念。中國(guó)公路市場(chǎng)已有約270萬(wàn)家企業(yè)，2000多萬(wàn)貨運(yùn)司機(jī)，大量弱小資源亟待整合。但部分所謂輕物流整合平臺(tái)，卻干著重資產(chǎn)企業(yè)的事——吸收運(yùn)輸商加盟的同時(shí)，通過(guò)向運(yùn)輸商收取加盟費(fèi)、管理費(fèi)等獲益，而不是通過(guò)集成服務(wù)實(shí)現(xiàn)收入。這類平臺(tái)本質(zhì)上是擠壓加盟運(yùn)輸商來(lái)獲利，而非向物流服務(wù)要利潤(rùn)。
2013年，國(guó)內(nèi)誕生輕物流模式的人人快遞，主要依托自主開發(fā)手機(jī)軟件系統(tǒng)，吸納社會(huì)剩余勞動(dòng)力，或在職人員的業(yè)余時(shí)間。短短一年，人人快遞吸納快遞員達(dá)150萬(wàn)人，擁有500萬(wàn)注冊(cè)會(huì)員。今年卻先后在湖北、河南、天津等地被管理部門叫停。雖然，人人快遞在運(yùn)營(yíng)管理等方面存在不足，但面對(duì)新生事物，管理者要做的不是封殺，而是積極引導(dǎo)。如果規(guī)范發(fā)展，這些企業(yè)也許就是中國(guó)版的羅賓遜。 |
