羅賓遜全球物流， 沒有車的物流巨頭！加油，中國物流公司！冠盛通物流 發(fā)布時間:2015/07/13 |
在美國《巴倫周刊》發(fā)布的華爾街2013年500強企業(yè)中，全球最大的公路貨運企業(yè)之一——C.H Robinson。羅賓遜全球物流有限公司已經(jīng)排在第五位，緊追蘋果公司等科技大佬。作為北美最大的3pl(第三方物流)公司，羅賓遜擁有全美最大的卡車運輸網(wǎng)絡(luò)，2013年營收達128億美元，位居世界500強企業(yè)的第237位。但讓人瞠目的是，這個80%營收來自于公路運輸?shù)奈锪鞴緟s沒有一輛卡車。 我們一向視為勞動密集型行業(yè)的公路貨運企業(yè)也能異軍突起，而其制勝法寶就是輕物流模式�？梢哉f，羅賓遜這家有逾100年歷史的物流供應(yīng)商，將輕資產(chǎn)模式演繹得美輪美奐。 輕物流企業(yè)并不占有資源，而以搭建平臺、駕馭資源為基礎(chǔ)。5月5日，菜鳥網(wǎng)絡(luò)被曝投資公路物流平臺型企業(yè)卡行天下，成為其第二大股東。卡行天下正在往輕物流企業(yè)的道路上邁步，國內(nèi)公路物流市場的輕物流模式也開始引發(fā)關(guān)注。 對標羅賓遜，國內(nèi)公路平臺企業(yè)或許才能更清晰地看到探索輕物流模式，還有多遠的路要走。 羅賓遜以輕物流在運輸發(fā)達的美國做到第一大公路運輸企業(yè)，但它在創(chuàng)立之初卻并非是輕模式。 在1905年創(chuàng)立后的漫長過程中，羅賓遜在美國物流市場大部分時間是無名小卒，最初也只是從事農(nóng)產(chǎn)品以及水果蔬菜保鮮運輸服務(wù)。1980年，美國開始放開貨運業(yè)市場管理，允許運輸企業(yè)以更靈活的形式經(jīng)營，羅賓遜也擴大貨代業(yè)務(wù)，成為無船承運人。 1997年，羅賓遜把在海運服務(wù)領(lǐng)域的“無船承運人”思想，移植到公路貨運服務(wù)領(lǐng)域，向“無車承運人”轉(zhuǎn)型。這一次大膽轉(zhuǎn)型，羅賓遜拋棄了自有運輸車輛，建立了整合社會運輸商的信息系統(tǒng)。結(jié)果，企業(yè)次年收入不但沒有因為放棄自有車輛降低，反而同比增長了11%，利潤增長了2倍多。此后，羅賓遜就開始呈現(xiàn)跨越式發(fā)展，在營收上遠遠超越耶路全球、世能達等美國傳統(tǒng)公路運輸巨頭。 在由重資產(chǎn)向輕資產(chǎn)轉(zhuǎn)變的過程中，羅賓遜有兩個不得不說的成功基礎(chǔ)： 第一，重資產(chǎn)的運力資源日趨飽和，集成化的物流服務(wù)需求日趨突出，讓羅賓遜的蛻變成為可能。 到二十世紀九十年代，美國公路貨運運力已趨近飽和。連沃爾瑪、百思買、家得寶等零售商都擁有或整合了運力資源。如1997年沃爾瑪銷售額首次突破1000億美元，也擁有了北美地區(qū)最大公路運輸車隊。傳統(tǒng)專線公路企業(yè)和區(qū)域公路企業(yè)已被工商企業(yè)的自營物流車隊沖擊力。 因為白熱化的競爭，傳統(tǒng)專線公路企業(yè)的服務(wù)訂單不斷減少，加上這些企業(yè)缺乏綜合服務(wù)能力，讓它們的議價能力不斷降低，生存環(huán)境越來越嚴峻。 羅賓遜的出現(xiàn)，對傳統(tǒng)公路企業(yè)來說是一種救市。 羅賓遜走在信息化高速路上，搶先網(wǎng)聚了大量需求信息，而且羅賓遜本來在美國物流市場的“小體積”讓它可以輕松轉(zhuǎn)身，放棄重資產(chǎn)，以整合服務(wù)商和系統(tǒng)服務(wù)方案提供者的角色出現(xiàn)，成為第一個吃螃蟹的人，自然也掌握了服務(wù)定價話語權(quán)，牢牢扼住了這個新興市場的命脈。 沃爾瑪早在1987年就建立世界最大的私營衛(wèi)星通信系統(tǒng)，給沃爾瑪?shù)墓愤\輸車輛裝上了千里眼。受益于信息化在公路市場的廣泛應(yīng)用，羅賓遜也較早開展了信息化建設(shè)，為其1997年轉(zhuǎn)型輕資產(chǎn)型平臺企業(yè)奠定了基礎(chǔ)。 比較而言。雖然沃爾瑪從車隊規(guī)模上成為美國最大的公路運輸企業(yè)之一，但是其配送物流體系只是沃爾瑪閉環(huán)服務(wù)體系的一部分，而羅賓遜選擇了做開放性社會服務(wù)平臺，這超越了傳統(tǒng)公路運輸企業(yè)閉環(huán)生存、靠勞動力支撐的模式。 輕車輛：貨運車輛是公路物流企業(yè)的腿，一個無腿企業(yè)能成為行業(yè)巨人嗎？羅賓遜用事實告訴我們，能。 以“無車承運人”角色整合服務(wù)資源的羅賓遜，憑借著集成信息服務(wù)平臺，6.3萬家運輸企業(yè)簽約成為羅賓遜的合同承運人，這些企業(yè)合計擁有100多萬輛卡車。如此規(guī)模堪稱全球最大的公路貨運企業(yè)，羅賓遜可承接遍及全美的公路物流服務(wù)，也有足夠能力掌握服務(wù)定價權(quán)。這個無腿的公路物流巨人遙控著100萬個腕足，像章魚一樣八面招財。隨著移動終端的普及，卡車企業(yè)能隨時通過在線工具注冊成為羅賓遜合同承運商。 據(jù)不完全統(tǒng)計數(shù)據(jù)，中國公路運輸企業(yè)有270萬家，擁有車輛近800萬輛，遺憾的是這個龐大的群體長期都在“羊群效應(yīng)”下的低端生存。大量小運輸企業(yè)(個體戶)幾乎就以車輛為核心，饑一頓飽一頓，在價格戰(zhàn)和超載超限里血戰(zhàn)。 輕地產(chǎn)倉儲物流中心(物流地產(chǎn))：對公路物流服務(wù)鏈來說，就像心臟之于血管，但在公路物流生態(tài)鏈上，就有超級掠食者不要這類物流地產(chǎn)心臟，也照樣兇猛——羅賓遜就是這類物種。 羅賓遜的服務(wù)覆蓋美國、加拿大、墨西哥、南美洲，卻不花大把資金建設(shè)物流地產(chǎn)，而以強勢資本和信息平臺，遙控簽約合作企業(yè)物流倉庫。羅賓遜會在各地設(shè)立技術(shù)型主導(dǎo)分支機構(gòu)、網(wǎng)點，能給客戶提供上門服務(wù)。這些分支機構(gòu)也是羅賓遜輕資產(chǎn)的線下網(wǎng)點，就像從羅賓遜龐大信息平臺上連接到區(qū)域的神經(jīng)末梢。這些分支不需要車輛、庫房，但需要技術(shù)性服務(wù)人員負責了解當?shù)乜蛻粜枨蠛托畔�，成為羅賓遜最深入客戶、感知最真實用戶需求的區(qū)域信息樞紐。 近年國內(nèi)一些平臺型公路企業(yè)也投資線下物流地產(chǎn)(園區(qū)、倉儲)，甚至和傳統(tǒng)公路企業(yè)爭食運輸環(huán)節(jié)。中國真的還需要再擴建大量物流園區(qū)？2013年統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，中國物流園區(qū)平均空置率高達60%，如果把這些資源整合好或許就已經(jīng)夠用。 輕勞力：公路運輸業(yè)長期屬于勞動密集型行業(yè)，相關(guān)數(shù)據(jù)顯示，截至2013年，德邦物流有3萬員工，中郵速遞物流有10萬員工，我國快運、快遞、配送等勞動密集型物流業(yè)態(tài)，人力成本已經(jīng)占企業(yè)總成本的50%。 但作為全球最大規(guī)模公路運輸巨頭的羅賓遜，因為沒有大量的自有運輸車輛以及物流地產(chǎn)，也就不需要在車輛、物流地產(chǎn)的日常維護、管理、執(zhí)行等方面投入大量人力。到2014年4月，羅賓遜僅有1.1萬名員工，而美國最大公路運輸企業(yè)之一的世能達，僅司機就有1.55萬人，在全球28個國家和地區(qū)擁有2.23萬員工，如今的營收尚不及輕資產(chǎn)羅賓遜的一半。 羅賓遜已從勞動密集型企業(yè)向技術(shù)密集型和資金密集型轉(zhuǎn)變，沒有人力成本這個包袱，自然一身輕松。 重在哪里 羅賓遜的輕物流，不是沒有重心的輕。相反，羅賓遜重心正是其能躍居美國第一大公路運輸企業(yè)的關(guān)鍵。羅賓遜輕物流模式，主要依賴于三大靠山：第一是網(wǎng)絡(luò)信息化，重互聯(lián)；第二是融資杠桿化，重資本；第三是人力科技化，重人才。 重互聯(lián)：現(xiàn)代物流的生命線在信息化，信息化的目的是實現(xiàn)互聯(lián)互通。有了互聯(lián)網(wǎng)高速公路，就能打破傳統(tǒng)物流的藩籬，實現(xiàn)高效快捷的物流�？蔀槭裁催\輸商愿意加盟羅賓遜的平臺？為什么貨主企業(yè)愿意跟羅賓遜合作？ 這得益于羅賓遜物流信息平臺上兩條互聯(lián)互通的信息高速路，這能給承運商和貨主帶來最大化的商業(yè)價值。第一條高速路是TMS信息平臺，羅賓遜用它聯(lián)通運輸企業(yè)；第二條高速公路是Navisphere信息平臺，羅賓遜用它聯(lián)通貨主企業(yè)。 只要貨主企業(yè)在Navisphere信息平臺的導(dǎo)航球上注冊賬號，填寫貨運信息及目的地等，導(dǎo)航球就能把信息傳遞給TMS信息平臺，TMS根據(jù)客戶對服務(wù)價格、時間等需要，提出各種可供選擇的優(yōu)化物流解決方案。公路運輸市場常見的“貨找車，車找貨”等信息不對稱問題被一鍵解決。 羅賓遜控制了這兩條高速路，就能把物流供應(yīng)和需求這兩個雙方過去無序冗繁的環(huán)節(jié)規(guī)范、壓縮，暗箱的環(huán)節(jié)變得透明。貨主企業(yè)能在羅賓遜的信息平臺上，清晰地了解自己的貨物正在哪個地方，處于運輸?shù)哪膫�時間段。 重資本：美國企業(yè)的發(fā)展有一個充滿融資活水的資本市場，產(chǎn)業(yè)杠桿化程度高。羅賓遜的輕物流模式是用重技術(shù)和重資本替換勞動密集型和資源密集型。當傳統(tǒng)物流企業(yè)把大把資金投入倉儲、車輛等領(lǐng)域，羅賓遜則把大量資金投入到信息技術(shù)等領(lǐng)域。 輕物流企業(yè)競爭的是科技和人才等軟實力，而軟實力也需要資本撬動。所謂輕物流企業(yè)的輕，只是行走時的輕松，維護時并不輕松。信息平臺是羅賓遜建設(shè)的重心，為保障先進性，羅賓遜每年投入7000多萬美元維護，其中TMS平臺維護費每年就達5000萬美元。 這就需要資本杠桿，羅賓遜在輕資產(chǎn)模式下的現(xiàn)金流，相對傳統(tǒng)公路企業(yè)更充裕，而且，2013年羅賓遜的前十大股東，均是基金等大型投資機構(gòu)，最大股東是世界上最大的不收費基金家族、曾位居全球第二大基金管理公司的先鋒公司。 重人才：羅賓遜不是勞動密集型的公路物流企業(yè)，但卻是人才密集型的巨頭。擁有近600個IT工程師的羅賓遜，看起來更像一家科技企業(yè)。羅賓遜就是靠科技型人才整合服務(wù)資源，靠科技創(chuàng)新引領(lǐng)企業(yè)發(fā)展。 為搶占人才戰(zhàn)略制高點，每年羅賓遜都廣招精英人才加入，新人加入后要進行系統(tǒng)的課堂培訓(xùn)。羅賓遜還有在線教育等形式，建立正式和非正式的多渠道學(xué)習(xí)，強化科技主導(dǎo)服務(wù)型的團隊建設(shè)。羅賓遜會幫助每個人建立職業(yè)發(fā)展規(guī)劃和目標等，建立“人人皆精英”的團隊。 作為美國上市公司，羅賓遜采取股權(quán)激勵，很大一部分股份掌握在員工手中，這也是為什么羅賓遜能夠保證人才梯隊的長期穩(wěn)定，從而保持了這個輕物流戰(zhàn)車不失合力。相比之下，中國部分公路運輸企業(yè)還沒有解決好人才的問題，尤其是家族式的民營企業(yè)，高管人才流失率較高。 后記： 羅賓遜的成功在于他們真正看清了市場，從客戶角度出發(fā)審視服務(wù)產(chǎn)品，嫁接其在海運上的成功思維，在美國公路運輸?shù)募t海中開辟了基于信息化的“輕物流”藍海，集結(jié)優(yōu)秀的服務(wù)資源，給企業(yè)提供集成化服務(wù)。 因此羅賓遜不以收加盟企業(yè)的加盟費維持生計，而是向服務(wù)客戶收取服務(wù)費，再把這個費用返給運輸商。羅賓遜表面賺取的是服務(wù)差價，實際上賺取的是整合服務(wù)產(chǎn)品的服務(wù)費，它會根據(jù)自己提供的服務(wù)方案，收取不同的費用。 今天，一些中國企業(yè)也在模仿羅賓遜，并面臨當年羅賓遜一樣的市場生態(tài)：公路低端運力逐漸過剩，集成化服務(wù)需要不足�？ㄐ刑煜隆M意通達等一些平臺型公路運輸企業(yè)取得了不少有益的探索，但暫時還沒有羅賓遜式的奇跡，或許其中很大一個原因在于，我們的許多平臺立足的是價格，而不是價值。我們許多平臺企業(yè)在搭建平臺過程中，給貨主客戶提供的是著眼眼前的價格競爭力，而不是價值競爭力。 這種平臺對運輸企業(yè)是傷害性的，對貨主企業(yè)供應(yīng)鏈建設(shè)也是短視的。反觀羅賓遜平臺，它賣的不是價格而是價值，總以最優(yōu)的服務(wù)方案贏得客戶。而且國內(nèi)部分加盟式公路平臺，在整合服務(wù)能力也顯不足。 其次，要走出羅賓遜式輕物流企業(yè)，中國并不缺有實力的企業(yè)，也不缺專業(yè)人才，但缺一個好的政策環(huán)境和創(chuàng)新意識。 差環(huán)境長期以來，中國公路運輸市場都是群龍無首的無序發(fā)展局面。這與我們交通運輸管理體制不無關(guān)系，長期以來交通運輸市場的行政管理都呈現(xiàn)“十羊九牧”局面，多頭監(jiān)管，遇到重大問題，多頭不管。 現(xiàn)代物流企業(yè)需網(wǎng)絡(luò)化運營，各經(jīng)營網(wǎng)點需統(tǒng)一品牌、統(tǒng)一服務(wù)、統(tǒng)一管理，但國內(nèi)相關(guān)政策卻正在割裂這些。 公路運輸企業(yè)還面臨著亂收費、亂罰款等問題。據(jù)調(diào)查，運輸型企業(yè)公路罰款占運輸成本的5%~8%，部分大件運輸、汽車運輸?shù)瘸捱\輸企業(yè)公路罰款占運輸成本的15%~20%；27.1%的調(diào)查企業(yè)反映公路執(zhí)法政出多門、標準不一；28.0%的企業(yè)反映自由裁量權(quán)過大，隨意性強；22.4%的企業(yè)反映公路執(zhí)法監(jiān)督管理不嚴，缺乏問責和處罰機制；22.4%的企業(yè)反映存在“只罰不糾”現(xiàn)象。 差觀念思路決定出路。羅賓遜作為平臺商，能與運輸商共生，既能作為服務(wù)商提高服務(wù)議價能力，同時也能給貨主客戶更多優(yōu)化選擇、更集約化的服務(wù)。 國內(nèi)部分企業(yè)仍未改變發(fā)展觀念。中國公路市場已有約270萬家企業(yè)，2000多萬貨運司機，大量弱小資源亟待整合。但部分所謂輕物流整合平臺，卻干著重資產(chǎn)企業(yè)的事——吸收運輸商加盟的同時，通過向運輸商收取加盟費、管理費等獲益，而不是通過集成服務(wù)實現(xiàn)收入。這類平臺本質(zhì)上是擠壓加盟運輸商來獲利，而非向物流服務(wù)要利潤。 2013年，國內(nèi)誕生輕物流模式的人人快遞，主要依托自主開發(fā)手機軟件系統(tǒng)，吸納社會剩余勞動力，或在職人員的業(yè)余時間。短短一年，人人快遞吸納快遞員達150萬人，擁有500萬注冊會員。今年卻先后在湖北、河南、天津等地被管理部門叫停。雖然，人人快遞在運營管理等方面存在不足，但面對新生事物，管理者要做的不是封殺，而是積極引導(dǎo)。如果規(guī)范發(fā)展，這些企業(yè)也許就是中國版的羅賓遜。 |
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